PMO interno e PMOaaS juntos: como dividir papéis sem duplicar a estrutura

Resposta direta

PMO interno e PMOaaS podem trabalhar juntos quando cada capacidade possui um responsável claro, existe uma única fonte oficial de informação e os gerentes não recebem solicitações concorrentes.

Em um modelo híbrido bem desenhado:

• o PMO interno preserva mandato, contexto organizacional, relacionamento executivo, direção estratégica e decisões sobre a evolução da função;
• o PMOaaS opera capacidades recorrentes e delimitadas, como consolidação do portfólio, validação de dados, indicadores, riscos, dependências, preparação de fóruns e acompanhamento de decisões;
• os gerentes continuam responsáveis pelas informações e pela gestão de seus projetos;
• a liderança continua responsável por prioridade, recursos, riscos de negócio e decisões executivas.

A divisão deve ser feita por capacidades, decisões, dados e entregáveis. Dividir apenas uma lista de tarefas deixa áreas cinzentas.

Se o PMO interno e o PMOaaS produzem o mesmo relatório, cobram a mesma atualização ou conduzem fóruns concorrentes, o problema não está nas pessoas. Está no desenho do modelo operacional.

O modelo híbrido não deveria criar dois PMOs

Imagine uma empresa com um PMO interno formado por uma líder e um analista. O portfólio cresceu para 26 projetos, sete deles estratégicos. A equipe interna conhece a organização, participa das discussões da diretoria e possui bom relacionamento com os gerentes. Porém, não consegue manter todas as atualizações, análises e reuniões funcionando na frequência necessária.

A empresa contrata PMOaaS para ampliar a capacidade.

Na primeira semana, o serviço pede aos gerentes uma nova atualização. O PMO interno continua solicitando a planilha antiga. A diretoria recebe dois painéis com critérios diferentes. Uma reunião é organizada pelo PMO interno e outra pelo fornecedor. Quando um projeto não responde, cada equipe cobra separadamente.

A contratação adicionou pessoas, mas reduziu a clareza.

Um modelo híbrido não deveria criar um PMO da empresa e outro do fornecedor. Deveria formar uma única operação, com capacidades distribuídas entre partes internas e externas.

Isso exige quatro definições antes da rotina:

1. quem responde por cada capacidade;
2. qual fonte representa a informação oficial;
3. quem solicita, valida e escala cada entrada;
4. qual fórum decide cada tipo de assunto.

Sem essas respostas, o modelo tende a produzir duplicidade, retrabalho e disputa silenciosa por autoridade.

Quando PMO interno e PMOaaS juntos fazem sentido?

O modelo híbrido faz sentido quando a empresa quer preservar internamente determinadas responsabilidades e, ao mesmo tempo, precisa ampliar ou especializar sua capacidade operacional.

Situações comuns incluem:

• PMO interno pequeno diante de um portfólio crescente;
• equipe interna concentrada em estratégia e relacionamento, sem capacidade para todas as rotinas;
• necessidade temporária de ampliar acompanhamento e análise;
• ausência de competências específicas em portfólio, riscos, capacidade ou indicadores;
• expansão para novas unidades ou programas;
• necessidade de estabilizar processos antes de internalizá-los;
• dependência excessiva de uma pessoa interna;
• transformação que exige uma cadência mais intensa por determinado período;
• PMO corporativo que precisa operar ao lado de estruturas locais.

A Association for Project Management reconhece o modelo chamado hub-and-spoke, no qual um PMO central se conecta a estruturas incorporadas a projetos ou programas. A própria referência destaca que a eficácia depende de papéis e responsabilidades claros entre gerentes e PMO, para que processos e informações sejam administrados corretamente.

Embora PMOaaS não seja idêntico a um PMO satélite, a lógica é útil: estruturas diferentes podem participar da mesma governança desde que as interfaces sejam explícitas.

O guia de PMOs do Project Management Institute, publicado em 2025, reforça que PMOs precisam se alinhar à estratégia, demonstrar valor e evoluir continuamente. Um modelo híbrido só faz sentido se a combinação melhorar a capacidade da organização. Manter duas estruturas paralelas não demonstra valor.

Se a dúvida ainda for qual modelo escolher, consulte PMO interno ou PMOaaS. Este artigo parte de outra decisão: a empresa já escolheu combinar os modelos e precisa fazê-los funcionar juntos.

Quando o modelo híbrido cria duplicação?

Os primeiros sinais aparecem no cotidiano.

Dois pedidos para a mesma informação

O gerente atualiza a ferramenta oficial na segunda-feira. Na terça, recebe uma planilha do PMO interno. Na quarta, o PMOaaS pede confirmação em outro formato.

O gerente não enxerga governança. Enxerga três cobranças para o mesmo dado.

Dois relatórios com verdades diferentes

O PMO interno classifica o projeto como amarelo porque um marco está em risco. O PMOaaS o apresenta como verde porque o gerente ainda mantém a data final.

Sem um dicionário comum, o comitê passa a discutir cores em vez de decidir sobre o risco.

Dois donos para o mesmo fórum

As duas estruturas preparam pautas, convidam participantes e registram decisões. Ninguém sabe qual ata vale nem quem acompanha as ações.

Duas orientações para o gerente

O PMO interno pede uma previsão conservadora. O serviço externo solicita que o gerente mantenha a linha de base até a aprovação formal da mudança. As orientações podem ser tecnicamente defensáveis, mas a divergência não deveria chegar sem resolução ao projeto.

Ninguém assume a lacuna

O PMO interno acredita que o fornecedor acompanhará uma dependência. O fornecedor entende que a responsabilidade ficou com a equipe interna. O item só reaparece quando já comprometeu um marco.

Duplicação e lacuna são efeitos do mesmo problema: responsabilidade mal definida.

O princípio central: uma operação, responsabilidades distribuídas

O modelo híbrido precisa ser desenhado como um sistema único.

Isso significa que cada fluxo deve possuir:

• uma entrada oficial;
• um responsável pela operação;
• um responsável pela aprovação ou decisão;
• participantes consultados;
• uma saída oficial;
• um local de registro;
• uma regra de escalonamento;
• uma frequência;
• um critério de qualidade.

Regra prática

Para cada entregável ou atividade recorrente, defina:

1. um dono operacional: coordena e garante a conclusão;
2. um validador: confirma conteúdo ou qualidade quando necessário;
3. uma fonte oficial: representa a versão válida;
4. um canal de escalonamento: trata exceções e impasses.

Outras pessoas podem contribuir. O que não pode existir é dupla propriedade sem regra de desempate.

Quais capacidades tendem a permanecer com o PMO interno?

Não existe uma divisão universal. Ainda assim, algumas capacidades ganham força quando permanecem próximas da organização.

Mandato e posicionamento do PMO

O PMO interno tende a preservar a relação com a estratégia, a estrutura organizacional e as expectativas da liderança. Ele atua como dono institucional da capacidade, mesmo quando parte da operação é executada externamente.

Relacionamento executivo

Conhecer o histórico das áreas, as responsabilidades formais e as restrições organizacionais ajuda a interpretar decisões e mobilizar participantes. O serviço pode apoiar, mas a empresa precisa manter interlocução interna legítima.

Direção estratégica da função

O PMO interno pode decidir quais capacidades precisam ser fortalecidas, simplificadas, transferidas ou encerradas. O PMOaaS fornece evidências e recomendações, mas a direção da função pertence ao cliente.

Políticas e padrões corporativos

O serviço pode construir e manter práticas. A aprovação de políticas que afetam toda a organização costuma permanecer com o responsável interno ou com a alçada corporativa adequada.

Integração com outras áreas de controle

Relações com finanças, riscos corporativos, auditoria, estratégia, tecnologia, pessoas e arquitetura podem exigir uma articulação interna contínua.

Gestão do fornecedor

O PMO interno ou outro dono designado precisa acompanhar o serviço, resolver dependências do cliente, avaliar mudanças e confirmar se a operação continua atendendo ao propósito.

Preservar essas capacidades não significa que o PMO interno fará todo o trabalho. Significa que a autoridade e a responsabilidade institucional não desaparecem com a contratação.

Quais capacidades podem ser operadas pelo PMOaaS?

O PMOaaS pode assumir capacidades recorrentes que exigem método, disciplina, análise e continuidade.

Exemplos:

• manter o inventário do portfólio;
• organizar o calendário de governança;
• receber e validar atualizações;
• consolidar indicadores;
• analisar tendências e exceções;
• integrar riscos, problemas e dependências;
• preparar pacotes executivos;
• organizar e facilitar fóruns;
• registrar decisões;
• acompanhar ações;
• analisar demanda e capacidade;
• manter dicionários, critérios e registros;
• medir níveis de serviço;
• propor melhorias operacionais.

A divisão pode variar conforme maturidade, escala e disponibilidade interna. Uma empresa pode manter indicadores internamente e contratar apenas riscos e capacidade. Outra pode preservar a liderança e transferir quase toda a operação recorrente.

O artigo Como funciona um PMO as a Service na prática? detalha o ciclo operacional do serviço.

Quais decisões não devem ser transferidas?

Mesmo em um modelo com grande participação externa, algumas decisões permanecem com o cliente:

• definir estratégia;
• autorizar ou encerrar iniciativas;
• estabelecer prioridades finais;
• comprometer recursos de áreas;
• aprovar mudanças relevantes;
• aceitar riscos de negócio;
• responsabilizar patrocinadores e gestores;
• confirmar benefícios empresariais;
• definir políticas corporativas;
• escolher o futuro do modelo de PMO.

O PMOaaS pode preparar fatos, cenários, alternativas, impactos e recomendações. Não deveria tomar decisões para as quais não possui autoridade empresarial.

Essa fronteira precisa aparecer na matriz de responsabilidades e nos fóruns, não apenas em uma cláusula genérica.

Matriz de 12 capacidades do PMO híbrido

Legenda:

• Dono: responde pela capacidade e resolve seu desenho;
• Opera: executa a rotina recorrente;
• Contribui: fornece dados, análise ou validação;
• Decide: exerce a alçada empresarial.

A tabela representa um desenho possível, não uma distribuição obrigatória. Cada organização deve adaptar a matriz ao mandato real.

O ponto mais importante é que a coluna “PMO interno” não precisa conter toda a execução para preservar propriedade. O PMO interno pode ser dono de uma capacidade cuja operação recorrente está com o PMOaaS.

Como definir uma única fonte oficial

Uma fonte oficial não é necessariamente um único sistema. É a regra conhecida que determina onde cada informação válida reside e como ela chega à visão integrada.

Exemplo:

Essa arquitetura evita a falsa expectativa de colocar todos os dados em uma única ferramenta imediatamente.

Cinco regras para a informação oficial

1. cada dado possui uma origem conhecida;
2. a data de referência é visível;
3. alterações mantêm rastreabilidade;
4. divergências aparecem como limitações até serem resolvidas;
5. o painel executivo não cria uma verdade diferente da origem validada.

Se o PMO interno mantém uma planilha paralela para “conferir” o serviço, essa planilha precisa ter função e prazo claros. Caso contrário, ela se transforma em uma segunda verdade permanente.

Como evitar duas cobranças sobre o mesmo gerente

O gerente do projeto deveria receber uma solicitação coordenada, mesmo que várias capacidades utilizem seus dados.

Modelo ruim

• PMO interno solicita atualização de marcos;
• PMOaaS solicita situação geral;
• especialista de riscos pede riscos críticos;
• responsável pelo comitê pede decisões pendentes;
• cada solicitação usa uma data diferente.

Modelo integrado

• existe uma janela única de atualização;
• os campos necessários estão reunidos na fonte oficial;
• o PMOaaS opera a coleta e a validação;
• o PMO interno acompanha apenas exceções relevantes;
• dúvidas especializadas são coordenadas pelo dono operacional;
• ausência recorrente é escalada pelo fluxo combinado.

Regra de contato único

Para cada projeto, defina um ponto operacional do PMO. Esse ponto pode ser o PMOaaS ou o PMO interno, conforme o desenho. Outros participantes não deveriam abrir cobranças paralelas sem coordenação.

Isso não impede conversas técnicas. Impede que o gerente seja obrigado a administrar a integração entre duas estruturas que deveriam trabalhar como uma só.

Como organizar fóruns e escalonamentos

Fóruns devem ser separados por decisão, não pela estrutura que deseja visibilidade.

Caminho de escalonamento

Um fluxo simples pode utilizar quatro níveis:

1. correção operacional: PMOaaS e gerente resolvem informação incompleta;
2. impasse de processo: PMO interno decide critério ou responsabilidade;
3. conflito entre áreas: gestor ou patrocinador resolve compromisso;
4. decisão de portfólio: comitê executivo prioriza, pausa, autoriza ou encerra.

O PMOaaS não deveria escalar tudo diretamente à diretoria. O PMO interno não deveria reter um item acima de sua alçada. A rota precisa equilibrar velocidade e autoridade.

Como integrar as equipes no dia a dia

Uma matriz resolve responsabilidades formais, mas a rotina também precisa de acordos de trabalho.

Reunião semanal da operação híbrida

Uma reunião curta entre PMO interno e PMOaaS pode tratar:

• mudanças no portfólio;
• dados ausentes ou divergentes;
• exceções que exigem contexto interno;
• decisões próximas do prazo;
• riscos e dependências transversais;
• preparação dos fóruns;
• falhas da operação;
• melhorias propostas.

Essa reunião não deve revisar projeto por projeto. O foco é integrar a capacidade e resolver interfaces.

Acordos mínimos de trabalho

• qual canal registra solicitações;
• quem fala com cada grupo de stakeholders;
• qual calendário prevalece;
• como discordâncias são resolvidas antes da comunicação externa;
• quem aprova mudanças nos critérios;
• onde decisões e definições ficam registradas;
• como ausências são cobertas;
• quais informações possuem restrição de acesso.

Regra para divergências

Quando PMO interno e PMOaaS discordarem, a diferença deve ser registrada com fatos, critérios e consequência. A equipe não deveria enviar duas versões para o gerente ou para a diretoria e esperar que eles resolvam uma divergência operacional.

O responsável definido na matriz decide o critério. Se a divergência ultrapassar sua alçada, o item segue o fluxo de escalonamento.

Indicadores do modelo híbrido

O modelo precisa medir integração, não apenas o desempenho isolado de cada parte.

Indicadores de duplicidade

Indicadores de clareza

• percentual de capacidades com dono e operador definidos;
• percentual de informações com fonte oficial documentada;
• percentual de decisões com alçada identificada;
• quantidade de pendências sem responsável;
• dúvidas de responsabilidade abertas por ciclo.

Indicadores de operação

• cobertura e atualidade do portfólio;
• exceções críticas escaladas dentro da janela;
• decisões acompanhadas até conclusão;
• ações vencidas por responsável e criticidade;
• tempo de preparação do ciclo executivo;
• entregáveis utilizados em decisões.

Indicadores de evolução

• melhorias implementadas e efeito observado;
• entregáveis simplificados ou eliminados;
• capacidades estabilizadas e transferidas;
• satisfação dos usuários com clareza, utilidade e tempo de resposta.

Um modelo híbrido não deveria ser considerado bem-sucedido apenas porque o PMO interno e o fornecedor cumpriram suas tarefas. Ele precisa reduzir atrito para gerentes e aumentar a utilidade da governança para quem decide.

Plano de integração em 30 dias

Dias 1 a 5: mapear o funcionamento atual

• confirmar mandato do PMO interno;
• listar capacidades, entregáveis e fóruns;
• identificar quem executa cada rotina hoje;
• mapear fontes e planilhas paralelas;
• registrar dores, duplicidades e lacunas;
• identificar decisões e alçadas.

Saída: mapa do modelo atual com pontos de sobreposição.

Dias 6 a 10: desenhar a divisão

• aplicar a matriz de 12 capacidades;
• definir dono, operador, participantes e decisor;
• escolher fontes oficiais;
• estabelecer contato único por projeto;
• definir calendário e escalonamento;
• registrar exclusões do serviço.

Saída: modelo operacional híbrido aprovado para teste.

Dias 11 a 20: executar um ciclo piloto

• realizar uma única coleta;
• validar informações em conjunto;
• produzir uma visão consolidada;
• testar a preparação do fórum;
• registrar decisões e ações;
• medir retrabalho, divergências e dúvidas.

Saída: primeiro ciclo completo com evidências das falhas do desenho.

Dias 21 a 30: corrigir e estabilizar

• eliminar entregáveis duplicados;
• ajustar responsabilidades ambíguas;
• corrigir datas e fontes;
• formalizar acordos de trabalho;
• treinar participantes afetados;
• aprovar indicadores e revisão periódica.

Saída: versão estabilizada do modelo, com plano de melhoria dos ciclos seguintes.

Não é necessário esperar o desenho perfeito para testar. Também não é responsável começar a cobrar toda a organização sem definir as interfaces mínimas.

Exemplo preenchido: PMO interno enxuto com PMOaaS

Exemplo ilustrativo, com dados fictícios.

Contexto

Uma empresa industrial possui 26 projetos em tecnologia, operações, expansão e conformidade. Sete são estratégicos. O PMO interno tem uma líder e um analista.

A líder participa do planejamento estratégico, mantém relacionamento com a diretoria e conhece as restrições de cada área. O analista administra o calendário e produz parte dos relatórios. Com o crescimento do portfólio, a equipe deixou de integrar riscos e capacidade, e o comitê recebe informações atrasadas.

Objetivo do modelo híbrido

Preservar internamente direção, relacionamento e propriedade do PMO, enquanto o PMOaaS assume a operação recorrente do portfólio.

Divisão definida

PMO interno:

• dono institucional do PMO;
• relação com estratégia e diretoria;
• aprovação de padrões corporativos;
• validação da mensagem executiva;
• integração com finanças, riscos e pessoas;
• gestão do serviço de PMOaaS.

PMOaaS:

• inventário do portfólio;
• calendário operacional;
• coleta e validação de atualizações;
• consolidação e análise de indicadores;
• integração de riscos e dependências;
• análise de capacidade;
• preparação e facilitação dos fóruns;
• registro de decisões e acompanhamento de ações;
• medição e melhoria da operação.

Gerentes de projetos:

• produzir e validar informações;
• manter planos e previsões;
• identificar riscos, problemas e mudanças;
• propor respostas;
• executar decisões atribuídas.

Liderança e gestores:

• priorizar iniciativas;
• comprometer pessoas;
• decidir mudanças e exceções;
• aceitar riscos dentro da alçada;
• cobrar patrocinadores e responsáveis.

Fluxo semanal

1. gerentes atualizam a fonte oficial até segunda-feira;
2. PMOaaS valida dados e trata divergências na terça-feira;
3. PMO interno participa apenas das exceções que exigem contexto ou autoridade;
4. PMOaaS publica a visão de exceções na quarta-feira;
5. líder interna valida os itens executivos e a rota de escalonamento;
6. decisões urgentes seguem para a alçada adequada;
7. PMOaaS acompanha ações até a resolução.

Fluxo mensal

1. PMOaaS consolida o portfólio e prepara o pacote decisório;
2. PMO interno valida alinhamento estratégico e mensagem executiva;
3. comitê decide prioridades, capacidade e exceções;
4. PMOaaS registra deliberações e atualiza a fonte oficial;
5. PMO interno trata desdobramentos institucionais;
6. gerentes e gestores executam as decisões.

Resultados esperados após três ciclos

• uma única atualização por projeto;
• uma única visão executiva oficial;
• riscos e dependências integrados;
• responsabilidades conhecidas;
• decisões registradas e acompanhadas;
• redução do tempo interno gasto em consolidação;
• maior dedicação da líder do PMO à estratégia e aos stakeholders;
• ausência de fóruns concorrentes.

O PMO interno não perdeu relevância. Ele deixou de gastar a maior parte de sua capacidade mantendo rotinas e passou a exercer com mais foco sua responsabilidade institucional.

Como expandir, transferir ou internalizar capacidades

O modelo híbrido pode mudar ao longo do tempo.

Expansão

Uma capacidade só deveria entrar no PMOaaS depois de confirmar:

• problema recorrente;
• objetivo e usuário;
• entradas e fontes;
• responsabilidades;
• impacto no calendário;
• critério de qualidade;
• relação com capacidades já existentes.

Transferência para o serviço

Quando o PMOaaS assume uma capacidade antes interna, registre:

• situação atual;
• regras e exceções conhecidas;
• histórico necessário;
• acessos;
• responsáveis;
• ciclo acompanhado;
• critério para concluir a transição.

Internalização

Uma capacidade pode voltar ao PMO interno quando existir:

• responsável nomeado;
• disponibilidade real;
• método documentado;
• dados e acessos transferidos;
• treinamento;
• período de operação assistida;
• verificação de que a rotina continua funcionando.

Internalizar não é apenas mudar o nome do responsável na matriz. É transferir conhecimento, condições e responsabilidade operacional.

Erros comuns no modelo híbrido

1. contratar PMOaaS sem definir um dono interno;
2. dividir pessoas em vez de capacidades;
3. permitir duas fontes oficiais;
4. manter relatórios paralelos por insegurança;
5. fazer duas cobranças sobre o mesmo gerente;
6. usar fóruns diferentes para a mesma decisão;
7. transferir autoridade empresarial ao fornecedor;
8. responsabilizar o PMO interno por toda falha do serviço;
9. responsabilizar o serviço por entradas que o cliente não forneceu;
10. não prever supervisão e substituição;
11. esconder divergências para demonstrar harmonia;
12. adicionar capacidades sem revisar o modelo;
13. medir apenas atividades internas de cada parte;
14. deixar conhecimento concentrado em pessoas;
15. não planejar expansão, internalização ou saída.

O erro mais perigoso é acreditar que boa relação entre as pessoas elimina a necessidade de desenho. Relações ajudam, mas não substituem responsabilidade explícita.

Checklist para implantar PMO interno e PMOaaS juntos

Mandato

• Existe um dono interno da capacidade de PMO?
• O objetivo do modelo híbrido está registrado?
• A liderança conhece o que permanece sob sua autoridade?

Capacidades

• As 12 capacidades foram avaliadas individualmente?
• Cada capacidade possui dono e operador?
• Inclusões e exclusões do PMOaaS estão claras?

Informação

• Cada dado possui fonte oficial e responsável na origem?
• Existe uma única janela de atualização por ciclo?
• Divergências possuem regra de tratamento?
• Planilhas paralelas possuem finalidade e prazo definidos?

Interação

• Cada projeto possui um ponto operacional de contato?
• PMO interno e PMOaaS resolvem divergências antes de abordar o gerente?
• O calendário é único e conhecido?

Fóruns e decisões

• Cada fórum possui finalidade e alçada?
• Pauta, material, presidência e registro possuem responsáveis?
• Existe uma rota de escalonamento?

Continuidade

• Método, critérios e registros estão documentados?
• Ausências e substituições possuem cobertura?
• Há revisão periódica do modelo híbrido?
• Transferência e internalização possuem critérios?

Perguntas frequentes

PMOaaS substitui o líder do PMO interno?

Não necessariamente. No modelo híbrido, o líder interno pode permanecer como dono institucional, responsável pelo mandato, relacionamento executivo e direção da função. O PMOaaS opera capacidades delimitadas.

Quem deve falar com os gerentes de projetos?

Deve existir um ponto operacional definido para cada fluxo. Se o PMOaaS opera a atualização do portfólio, ele pode ser o contato principal dessa rotina. O PMO interno participa quando existe necessidade institucional, mudança de critério ou escalonamento. O gerente não deveria integrar solicitações concorrentes.

Quem prepara o comitê executivo?

Uma divisão comum é o PMOaaS preparar dados, análises, alternativas e material, enquanto o PMO interno valida contexto, mensagem e alinhamento estratégico. A liderança do cliente preside e decide. A divisão precisa constar no modelo operacional.

O PMO interno precisa conferir todo o trabalho do PMOaaS?

Não. A supervisão deve utilizar critérios de qualidade, amostras, indicadores e tratamento de exceções. Refazer integralmente cada entrega cria uma operação duplicada. Durante a mobilização, uma validação mais intensa pode ser temporariamente necessária.

Quem define a metodologia dos projetos?

Depende do mandato. O PMO interno pode ser dono do padrão corporativo, enquanto o PMOaaS mantém documentos, acompanha aplicação e propõe melhorias. Os projetos devem poder adaptar o método dentro de limites definidos, conforme sua natureza.

O PMOaaS pode operar apenas algumas capacidades?

Sim. O serviço pode assumir um conjunto delimitado, como portfólio, riscos e fóruns. O guia para contratar PMOaaS explica como transformar capacidades em escopo, responsabilidades e critérios de serviço.

Como saber se existe duplicação?

Procure pedidos repetidos, fontes conflitantes, reuniões equivalentes, relatórios para o mesmo público e atividades refeitas para conferência. Se duas partes acreditam responder pelo mesmo resultado, revise a matriz.

É possível internalizar o serviço depois?

Sim. A internalização precisa incluir responsável, capacidade, documentação, acessos, dados, treinamento, operação assistida e critério de conclusão. Sem isso, a rotina pode interromper quando a responsabilidade mudar.

Como estruturar a combinação

Um modelo híbrido está bem desenhado quando a empresa consegue responder:

• por que precisa combinar capacidade interna e externa;
• quem é o dono institucional do PMO;
• quais capacidades permanecem internas;
• quais capacidades o PMOaaS opera;
• quem fornece, valida e decide;
• qual fonte representa cada informação;
• quem aborda cada participante;
• como fóruns e escalonamentos funcionam;
• como integração e ausência de duplicidade serão medidas;
• como capacidades podem ser expandidas ou internalizadas.

Se duas pessoas executam a mesma atividade por segurança, a solução não é manter a duplicidade indefinidamente. É definir critérios de qualidade, testar o fluxo e retirar o retrabalho quando a operação estiver estabilizada.

A solução de PMOaaS da ORQENA pode complementar um PMO existente, operando capacidades delimitadas sem retirar do cliente sua autoridade e seu conhecimento institucional.

Converse com a ORQENA para mapear quais capacidades o PMO interno deve preservar e quais podem ser operadas como serviço.